来源：股权激励论坛
股权激励时将公司的股权或股权的收益权，以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权关系从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。
在当今信息时代，人力资本在企业经营管理中的作用越来越大，优秀的管理者和人才团队常常自带资本、市场、渠道等商业资源，纯粹的薪资奖金已经很难满足优秀人才的需求，股权激励逐渐成为企业留住人才、激励人才、吸引人才的必备机制。
因此，选择什么样的人进行激励，是实施股权激励的重中之重！
然而，很多企业老板对股权激励缺乏深刻的理解，在方案设计上缺乏系统性思维，在定人上过于简单和静态，存在以下几个误区：
早期老板打下江山后，对员工有一种“与民同乐、雨露均沾”的博爱情怀，在企业内部实行全员持股。
人人都有股权，实际上等于人人得不到激励。俗话说幸福是比较出来的，创造幸福的动力，来自于未来与他人的差异化预期，也就是我努力过后比较别人过得更好。
激励更是如此，激励产生的前提是：我所创造的价值得到了差异化对待。如果员工奋斗之后跟别人是一样的待遇，他哪里来的持续动力？
股权是企业的一种稀缺资源，自然应该给到对企业发展起着关键或重要作用的员工。物以稀为贵，人以少为尊，本来很珍贵的股权全员都有之后反而显示不出它的珍贵性。
另一方面，股权对员工是否有激励作用还取决于员工对股权的认知程度，中基层员工并非都懂得公司股权的价值，他们可能对短期的奖金收入更为感兴趣。
对公司未来股权价值的认知，必须具备一定的行业背景知识、市场经验，了解公司的核心价值。在公司的激励体系建设中，奖金激励能起作用的就没必要用股权去激励。
股权激励一般针对的是高层管理人员、核心业务和技术人才、代替性较弱的专有人才，是人才和企业双方相互需要的结合，一厢情愿的付出都很难长久。
很多老板在做股权激励时，主权意识比较强，觉得“公司股权是我的，我想激励谁就激励谁”，“凭什么我不能按自已意志分配属于自已的股权？”。的确，老板有处置自已私有财产的权力，但是，一旦这种处置是一种公开的分配，就是公事，就得考虑其他人的感受。老板全凭个人主观意愿去确定激励对象，分到股权的员工当然有激励性，但没分到的员工若没有一个可以信服的说法，就容易产生不公平感。
古语说“不患寡而患不均”，本来我对公司待遇挺满意的，突然别的同事分到股权，而我没有，或者我分得比别人少，心里就容易不平衡，在未来的工作中不但不想承担更多责任，反而会把责任推卸给其他人。“此事干嘛找我？我又不是股东”。这种误区的结果是：激励一批人的同时，打击了另一批人，得不偿失。
因此，定人的正确打开方式不在于激励某些特定的员工，而是设定一种定人的标准，达到标准则激励，暂时达不到标准可以有个奋斗目标，争取下次达到标准。
有些企业把股权激励当成一种单纯地利益分配，一般是在某个时点，根据员工过去的贡献确定激励对象，一次性把股权分配完毕就完事了。一次分配，股权就长期固化在特定的员工身上，就是所谓的“一日为师，终身为师”。
这种定人方式容易会产生几个问题：
一是单个时点价值评价的公平性问题，很难一次性界定员工价值大小，容易看错人才，股权所托非人；
二是激励对象拿到股权后，每年能按股权分配收益，旱涝保收，做多做少区别不大，容易“躺在股权上睡大觉”；
三是未来成长起来或新引进的优秀人才没能得到对等的激励，产生一种不公平的待遇，造成“坐车的人吃肉，拉车的人喝汤”，优秀的人才没有对等的待遇给予肯定，很容易打击积极性。
因此股权激励不仅仅是对一个结果的利益分配，更需要在一个时间段内进行动态调整，保持激励与约束相统一。股权激励也不是一种“论功行赏”的奖励，而是一种筛选人才、激励人才、团结人才的人才机制。
很多传统企业是靠一帮创业团队打拼出来的，当公司发展到一定程度时，就会面临转型升级的问题，企业员工一般会形成两个阵营，一帮人是有历史贡献的老功臣，行事稳重、保守；另一帮有高学历、有现代管理思维的职业经理人团队，年轻有活力，有创新精神和创造激情，但还没有创造性的价值贡献。这种公司在做股权激励时，容易出现两个极端，有的企业立足于过去的价值贡献，只有老员工有持股资格，新员工都没有资格；有的企业立足于未来的发展，只考虑对未来有发展价值的员工，对于其他曾经做出贡献的老员工则完全不考虑。
任正非说过“不尊重英雄，就不会英雄辈出”，没有前人种树，哪有后人乘凉。不考虑历史贡献者的激励是公司的态度问题，毕竟现在谁都可能成为未来的历史贡献者。激励的立足点必须着眼于未来，导向未来创造价值的奋斗者，更多考虑对公司未来较为重要的人员。
因此，在方案设计时进行“新老划断”，对曾经做过贡献的老员工授予少量股权上给予适当的肯定，形式上给予充分的尊重，可作为第一批优先入股的人员。从激励的导向上，应该是创造价值越大的员工，增配股权越多，购买价格越便宜，收益越高。
有些老板在选择激励对象时常常会患得患失，首鼠两端。选这个，又怕那个闹意见；给他股权，又担心未来他表现不好收不回来。怎么考虑都有问题，怎么选择都有人不满意。
我们给出的建议是：公司应该结合考虑员工的整体意见，但必须强势。公司的发展除了老板以外，不应该被个别员工绑架，这个世界缺了谁，地球都照样转，如果员工不能理解和支持公司的决策，那他也不是可以和公司长期发展的人；而老板对员工也需要有起码的信任与支持，所谓用人不疑，疑人不用。
股权激励不是万能的，不能解决所有的问题，但却是一个激活企业的有效机制。与其一直在纠结各种可能出现的问题，不如大胆在实践中甄选调整，兵来将挡，水来土掩。
总结
综合上述误区，企业实施股权激励定人方面应该遵循以下原则：
一般来说，企业80%的产值由20%的员工创造的，股权激励应当激励企业中主要创造价值的这20%的人员。从实际的项目实施上，20%的人员是指除去生产性工人之外的知识型员工。另外，20%只是一个参考的概数，不同的行业激励人员的比例也有所不同。
把股权激励当成一种长期的人才机制，而不是一次性论功行赏，就应当确立公正公开的定人标准，符合标准则成为激励对象，暂时不符合标准的员工未来也有希望，有明确的目标可以争取成为激励对象，我们倡导股权激励不是激励所有人，但应该让所有人都有机会，达到全员激励的作用。
一个长期有效激励机制既要奖励历史贡献人员，又要激励现在奋斗者，更要吸引未来的优秀人才，和激发潜在的卓越者。企业的发展壮大离不开各种人才的持续创造和持续成长，应当对各类人员都设置激励的通道。
历史贡献者应给予一定数量的肯定，现在的奋斗者需与业绩目标挂钩，动态调整；从整体规划上，对于未来新进的优秀人员和内部成长晋升的人员还需预留出一定的激励空间，用于吸引人才聚合与成长。
企业的发展是一个动态的过程，企业的重要人才也是长期变化的。激励机制的设计上保持进入、退出通道畅通，进入有条件，维持有要求，退出有限制。保持对员工的激励性和约束性，保持激励对象的可流动性，保持优胜劣淘的竞争意识，导向持续价值创造，避免一成不变，股权静态。
一个企业的管理制度是为了限制人性当中的“恶”，约束员工不该做什么，而激励制度是激发人性中的“善”，鼓励员工怎么做更好。
在人力资本日趋重要的时代背景下，股权激励是现代企业管理制度中必不可少制度安排，是解决股东与职业经理人之间的 “委托代理矛盾”，激发企业核心员工的自我驱动力的有效机制，实施股权激励之后达不到预期效果，只能是在整体设计及实施过程中走入了误区，是好的机制没有用好，而并不是制度本身的问题。
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