【摘要】

21世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才， 势必成为企业争夺的最有价值的资源。如何获取关键人才？在人的价值不断彰显的今天，让关键人才单纯为企业打工已不现实，企业必须把人才纳入合伙人的行列， 与他们共同决策企业命运，和他们共享企业经营成果。在我们实务过程中，很多企业家会提到要打造事业合伙人团队，不能仅用股权激励，那事业合伙人与股权激励到底有何不同？什么模式下可以用事业合伙人模式？本周法律小菜将围绕此问题展开，希望能给企业带来启示。 

一、事业合伙人机制的基本概念及适用场景 

1、股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，通常适用的场景是：在一家企业中，实际控制人拿出该企业一定比例的股权或股权权益分享给核心的骨干成员，从而让他们分享到股权或分红。此模式下，一般员工的份额占比较小，员工能感受到企业对其的认可或重视，也能获得一定收益，但由于股份份额较小、工作权责并未发生变化，所以从留人的角度会起到较好的作用，但还不能让其产生创业者的激情。 

2、事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。法律意义上的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限责任。

企业管理意义上的合伙人，它不同于法律意义上的合伙人，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺  并力行组织目标与原则的人的群体。

事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激  励事业合伙人的全生命周期的管理机制。事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体，在目前很多成熟企业进行内创项目裂变式发展过程中，均会采用事业合  伙人模式。事业合伙人通常适用于企业延伸新项目（如二次创业）、或能封闭运营/独立核算的项目，由事业合伙人团队主要负责运营，主体公司提供资源支持的情境。 

二、事业合伙人机制与股权激励机制的不同 

1、约束性程度不同

事业合伙人是高相关，强相关（这个生意就是你自己家的），核心合伙人会直 接持股，身份感更强，同时要承担企业经营亏损；但股权激励一般会设立持股平台， 激励对象作为持股平台的有限合伙人，不能参与企业决策，且激励对象退出时一般 至少会拿回出资款退出份额，所以最多是共享，没有共担。  

2、事业合伙人是要责、权、利均给，股权激励仅是给利 

事业合伙人机制中经营负责人在一定范围内是有权利的（决策运营权），通过独立核算或阿米巴核算、成本考核、毛利提成等机制结合到一起，基于这种利润核算和权利赋予，构建一个团队的体系，而不是单兵作战。它是由激励机制延伸到人才的运营，再由前端运营发展到组织架构的设计。

股权激励往往只是解决了由激励机制到人才的部分，但没有达到组织设计。而事业合伙人已经从利润分享到人才赋能，到不同组织架构的利润核算，这是一个非常完整的，由组织到人才再到激励的一个过程。

事业合伙人的核心是“共担”。从建立事业合伙人机制的各家公司来看，都希望谋求达到一个目的——建立一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科也好， 华为也好，所有的制度安排都在围绕这一点进行。阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票） 的40％。万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖， 风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。 

三、事业合伙人机制的设计要点 

（一）理念层：首先要回归至最基本的价值理念，即共识、共担、共创、共享。

1、共识：合伙人要有战略共识，有共同的使命与价值观。

2、共担：这是最重要的合伙人理念，即共担风险，共担治理责任，合伙人既要出钱，还要出力、出资源； 

3、共创：每个合伙人都有能力，要把每位合伙人的优势充分发挥出来。 

4、共享：不再只是利益共享，还包括信息与知识、资源与智慧的共享。 

（二）操作层，要做好五方面工作：

1、责任要下沉，下沉至各个事业部、各个项目；

2、对应责任下沉，权力也要下放，划定边界后在人事、财务等方面也要放权；

3、经营项目独立核算；

4、数据要上移，做到信息对称； 

5、与事业合伙人团队利益共享。 

（三）具体落地中的要点： 

1、组织端变革：

横向变革：划出能独立进行成本核算的单元体（或新公司），在该单元体中划定一定的边界（权利边界、责任边界），在该边界以内事业合伙人团队具有自主经营权。

纵向变革：事业合伙人拿出一定比例的出资，与主体公司形成命运共同体，事业 合伙人的薪酬水平可以是原先雇佣制水平的大约50~60%，再叠加一个绩效考核机制， 超出目标获得现金、股权奖励。 

2、财务核算： 

如果是独立成立新公司时的财务核算相对简单；如果是在主体公司中封闭运营 的单元，财务核算有两种方法：一是历史法，通过历史数据分析比较，二是市场法。生产模块的财务核算一般用历史数据来分析，从采购的成本，到各种相关的生产成 本，难点是研发费用和管理费用（在生产中增加一定比例的生产成本，以这个成本 价去核算出你产品中的每吨、每件的成本价格，最后形成一个内部结算价，内部结 算价不是出厂价，只是最真实地反映你生产一个成品所需要付出的代价，再以这个 成本价去跟销售端进行结算）。销售端相当于一个底价，从销售端的核算方式会衍 生出一个最主要的直接成本，销售端用他的毛利减去直接成本，就是他的利润。 

3、退出机制： 

①和岗位有关，即合伙人团队成员能上能下，能进能退，设立上下和进退的机制；

②年限：如三年一个周期，来确定合伙人机制是否能延伸下去；

③用一个估值方法置换员工的股权，如达到一定利润水平后，主体公司可通过增发股份把项目收回来。